S/4HANA-Migration bei Preh: Ein Go-live, der unter die Haut ging

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Für Holger Koehler war es ein persönliches Lebensziel, einmal eine S/4HANA-Einführung zu managen. Holger Koehler



Am Freitag, 14. November 2025, beginnt bei Preh die S/4HANA-Umstellung, Sonntag entscheidet sich alles. 102 Tester weltweit, 30 Stunden Downtime, kein Plan B. Der SAP-Projektverantwortliche bei Preh, Holger Koehler, übernachtet im Camper auf dem Firmengelände, um kurze Wege zu gewährleisten. Er arbeitet seit 36 Jahren mit SAP, die letzten sieben davon bei Preh. „Eine S/4-Migration einmal selbst zu verantworten, das war für mich ein erklärtes Berufsziel“, hält Koehler fest.



So erklärt sich auch, warum der Manager freiwillig im Camper auf dem Firmenparkplatz übernachtet – nicht aus Pflicht, sondern aus Überzeugung. Als am Sonntagabend die letzte Bestätigungs-Mail aus den globalen Fachbereichen eintrifft, tritt er vor die Tür und atmet durch. Wenig später lässt er sich das Go-live-Datum tätowieren.



Was diesen straffen Go-live ermöglichte, war eine Kette sinnvoller Entscheidungen, von denen keine aufgeschoben werden konnte.



Brownfield statt Neustart



Die erste Weichenstellung fiel früh. Preh entwickelt und fertigt Bediensysteme für Fahrzeuge sowie Komponenten für E-Mobilität und beschäftigt rund 6.000 Mitarbeitende weltweit. Als Tier-1-Zulieferer für internationale Automobilhersteller produziert das Unternehmen unter Just-in-Time- und Just-in-Sequence-Bedingungen: Bauteile erreichen die OEM-Werke exakt in der Reihenfolge und genau dann, wenn sie ans Band müssen. Jede Minute Systemausfall kann Lieferketten unterbrechen und Vertragsstrafen auslösen. Zwei SAP-Systeme monatelang parallel zu betreiben, hätte die Supply Chain gefährdet.



Die gesamte SAP-Landschaft von Grund auf neu aufzubauen, kam daher nicht in Frage. Stattdessen entschied sich Preh für eine 1:1-Konvertierung von SAP ECC 6.0 EHP 7 auf S/4HANA 2023. „Der Brownfield-Ansatz sicherte unsere Prozesse, Stammdaten und Integrationen und vermied einen Bruch des laufenden Betriebs“, erklärt Koehler. Im Vergleich zu einer Greenfield-Implementierung sei die Umsetzung so rund 20 bis 30 Prozent schneller abgelaufen und zudem kosteneffizienter gewesen.



Die Ausgangslage auf einen Blick:




Das SAP-ECC-Altsystem musste ohne Unterbrechung kritischer Logistik- und Produktionsprozesse modernisiert werden.



Erheblicher Kostendruck und organisatorische Umstrukturierung mussten im laufenden Betrieb bewältigt werden.



Strikte Go-live-Vorgaben: maximal 30 Stunden Downtime, keine Ausweichtermine für die eigentliche S/4-Migration



Hohe Projektkomplexität durch mehrere parallele Initiativen (SAP Business Partner, EWM, Ist-Kostenkalkulation)




Weniger Umfang, mehr Kontrolle



Eine weitere Entscheidung betraf den Umfang. Viele Unternehmen versuchen, bei ihrer S/4HANA-Migration mehrere Transformationsprojekte beispielsweise in Finance, HR oder Produktion parallel umzusetzen. Koehler und sein Team gingen bewusst einen anderen Weg und setzten auf klare Meilensteine. Der reduzierte Projektumfang schützte den Gesamterfolg und ermöglichte es Preh, die Komplexität einer S/4-Migration besser zu kontrollieren.



Um mit der S/4HANA-Migration überhaupt beginnen zu können, musste der Zulieferer zwei aufwendige Vorprojekte umsetzen: die Einführung eines neuen Hauptbuchs (New General Ledger) sowie das zentrale Stammdatenmodell (SAP Business Partner). Parallel zur Konvertierung liefen dann zwei weitere Projekte: die Ist-Kostenkalkulation über SAP Material Ledger und die Einführung von SAP Stock Room Management als Brückenlösung für die Lagerverwaltung. Die deutlich umfangreichere Einführung von SAP Extended Warehouse Management (EWM) verschob Preh bewusst auf die nächste Projektphase.



Weltweite Migration an einem Wochenende



Am meisten rang das Team mit der Frage: alles auf einmal oder Standort für Standort? Preh produziert nicht nur in Deutschland, sondern weltweit – etwa auch in China und Mexiko. Eine gestaffelte Migration hätte einzelne Standorte monatelang auf unterschiedlichen SAP-Systemen gehalten. Schnittstellenbrüche zwischen altem und neuem System wären unvermeidlich gewesen.



Also fiel die Wahl auf einen globalen „Big Bang“ an nur einem Wochenende. Das vorgegebene Zeitfenster von 30 Stunden erzeugte maximalen Druck, erzwang aber auch maximale Präzision bei Planung, Generalprobe und Testkoordination. „Wir hatten bewusst keinen Plan B“, erklärt Holger Koehler. „Denn dadurch wäre es möglich gewesen, die Entscheidung zu ändern und das Projekt zu verschieben“



Bei der Generalprobe maß das Team die tatsächliche Downtime, validierte die Runbooks (Schritt-für-Schritt-Ablaufpläne) und behob letzte Fehler. Das war projektkritisch. Ohne Generalprobe hätte niemand gewusst, ob der Zeitrahmen von 30 Stunden realistisch ist. Im Stufenmodell steht das „Dress Rehearsal“ direkt vor der finalen Produktivkonvertierung – als letzte Absicherung nach Sandbox PoC, Entwicklung und Qualitätssicherung.



„Allein die Terminfindung für die Migration dauerte mehr als sechs Monate“, erinnert sich Koehler. Das Projektteam musste Feiertage, Urlaubszeiten, Produktionszyklen aller Standorte und Zeitverschiebungen unter einen Hut bringen. Am Ende blieb nur ein Wochenende im November. Dieser enge Zeitrahmen erzeugte Fokus. Für Preh galt: Wer sich ein zweites Wochenende offenhält, plant weniger sorgfältig fürs erste. Das Ergebnis bestätigte das Vorgehen. „Am Go-live-Wochenende selbst betrug der Verzug lediglich 45 Minuten – bei einer Stunde eingeplanten Puffer. Eine Punktlandung“, betont SAP-Experte Koehler.


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“Lieber zwei Monate mehr investieren, um näher an die Prozesse zu kommen”, empfiehlt der SAP-Projektverantwortliche Holger Koehler zurückblickend.Holger Koehler



Wie viel Steuerung ist genau richtig?



Bleibt die Frage, mit wem man ein S/4-Projekt am besten stemmt. Preh sichtete zu Beginn zwölf Dienstleister. IT und Fachbereiche bewerteten die Kandidaten in einem gemeinsamen Auswahlverfahren. Schließlich setzte sich T-Systems durch. Dabei war nicht der Tagessatz entscheidend, sondern dass die Chemie zwischen dem Preh-Team und dem Dienstleister stimmte.



„Wir gingen das Projekt mit festen Prinzipien an. Alle Stakeholder entschieden mit, niemand bekam etwas vorgesetzt“, so der Projektverantwortliche. „Fachbereich und IT stimmten gemeinsam über den Dienstleister ab, bewerteten Präsentationen und Lösungsansätze.“ Der Ansatz von Koehler kombinierte dabei klassische Planungsmethodik mit agiler Flexibilität – feste Meilensteine und Zeitfenster, aber Offenheit für Anpassungen innerhalb des Rahmens. Denn wer das Team von Anfang an einbindet, bekommt Rückhalt statt Widerstand.



Im Projektverlauf reduzierte der Automobilzulieferer die S/4-Dokumentation auf das Nötigste. Die Devise: Stundenvalidierung ja, Mikromanagement nein. Offene Kommunikation statt Eskalationskultur. Daraus entstand eine Partnerschaft, in der sich beide Seiten blind aufeinander verlassen konnten.



Ein Beispiel: Als Koehler in den Urlaub ging, lief das Projekt reibungslos weiter. Und auch am Go-live-Wochenende arbeiteten die Teams des IT-Dienstleisters über alle Zeitzonen hinweg mit Preh zusammen. Gesteuert aus dem globalen Delivery-Modell mit Einheiten in Deutschland und Indien.



5 Stufen bis zur erfolgreichen S/4HANA-Umstellung



StufeZweckSandbox PoCMachbarkeit beweisen, grobe Fehler findenEntwicklungAnpassungen (Custom Code, Add-ons) umsetzenQualitätssicherungIntegrations- und Fachtests durchführenDress RehearsalGeneralprobe unter Echtbedingungen, Downtime validierenProduktivkonvertierungGo-live



Nach dem Go-live: Was bleibt, was kommt



Die Bilanz: Preh hielt die 30 Stunden Downtime ein, der Produktivbetrieb lief nahtlos weiter. „Durch SAP HANA beschleunigt sich unser Reporting um den Faktor zehn. Zudem reduzieren die neuen Fiori-Oberflächen Transaktionsschritte um zehn bis 15 Prozent“, so der SAP-Verantwortliche. Der Zulieferer verfügt jetzt über ein Kernsystem, das künstliche Intelligenz (KI), Internet of Things (IoT) und weitergehende Automatisierung ermöglicht.



Die Learnings von Koehler sind ehrlich: „Heute würde ich mehr darauf achten, dass New General Ledger und Business Partner vorher optimal umgestellt werden. Lieber zwei Monate mehr investieren, um näher an die Prozesse zu kommen.“ Außerdem empfiehlt er, Schnittstellen zu Peripheriesystemen wie SAP BW von Tag eins auf die Agenda zu setzen. Als nächster Schritt steht für das Team nun die EWM-Einführung an.



Als Koehler nach dem erfolgreichen Go-live von S/4HANA am 16. November das Büro verlässt, atmet er zum ersten Mal seit Wochen durch. Der Druck fällt ab. Kurze Zeit später sitzt er im Tattoostudio und lässt sich das Migrationsdatum stechen. Nicht als Trophäe, vielmehr als Erinnerung daran, was möglich ist, wenn sich ein Team auf einen festen Plan A einigt. (mb)