5 harte Change-Management-Wahrheiten

width="5298" height="2980" sizes="auto, (max-width: 5298px) 100vw, 5298px">



„Change never changes?“MarclSchauer | shutterstock.com



IT-Entscheider und CIOs stehen im Hinblick auf Change Management branchenübergreifend unter ähnlich hohem Druck: Sie müssen Ihre Veränderungsinitiativen auf das KI-Zeitalter anpassen.



Die Aufgabe an sich hat sich dabei laut Wanda Wallace, Managing Partner beim Beratungsunternehmen Leadership Forum, im Wesentlichen nicht verändert: „Um Veränderungen zu bewirken und dauerhaft zu verankern, müssen vor allem Menschen davon überzeugt werden, sich neuen Ansätzen zu öffnen. Daran ändert auch KI nichts.“



Mit dieser Ansicht ist die Managerin, die schon seit Jahren IT-Entscheider in Sachen Change berät, nicht allein – wie wir im Gespräch mit weiteren Praktikern und Fachexperten herausgefunden haben.



Die folgenden fünf harten Wahrheiten sollten IT-Verantwortliche im Zusammenhang mit Veränderungsmanagement verinnerlichen.



1. Ziellinie nicht existent



Wie sich die Art und Weise der Transformation gewandelt hat, konnte auch Ashish Parmar, CIO beim globalen Mischkonzern Standard Industries, beobachten: „Früher wurde Change in erster Linie als Projekt mit Start- und Zieldatum betrachtet, egal ob der Auslöser nun ein neues ERP, eine Umstrukturierung oder ein Kostensenkungsmandat war. Dieses Modell ist heute obsolet und Veränderung ein kontinuierlicher Prozess.“



Die Veränderungsstrategie von Standard Industries konzentriere sich etwa darauf, Resilienz und Anpassungsfähigkeit aufzubauen, anstatt ein definiertes Ziel zu erreichen, so der IT-Entscheider.



Laut Fran Maxwell, bei der Unternehmensberatung Protiviti zuständig für die Bereiche People und Change, liefert künstliche Intelligenz (KI) den deutlichsten Beweis dafür, dass das alte Change-Modell ausgedient hat: „Im Gegensatz zu einer einmaligen Systemeinführung, schreitet eine KI-Transformation kontinuierlich voran. Dabei entstehen Use Cases rasch und die Auswirkungen auf die einzelnen Job-Rollen sind oft ungewiss.“



Diese Art von größerem, fortlaufendem Wandel – ob KI-getrieben oder nicht – als einmaliges Projekt zu behandeln und mit einem Schulungsprogramm sowie Kommunikationsplan „abzuhandeln“, sei einer der am häufigsten begangenen Fehler. Die Lösung bestehe darin, dauerhafte Anpassungsfähigkeit aufzubauen, meint der Manager.



Manosiz Bhattacharyya, CTO von Nutanix, mahnt an dieser Stelle auch dazu, die nötigen technischen Voraussetzungen nicht außer Acht zu lassen: „Wenn die zugrundeliegenden Systeme keine kontinuierlichen Anpassungen erlauben, nutzt die beste Strategie nichts. Was Change allzu oft wirklich ausbremst, sind Legacy-Anwendungen, die auf angehäuften Abhängigkeiten, veralteten Integrationen und fragmentierten Daten basieren.“



Diese technischen Schulden würden nicht einfach verschwinden, nur weil man neue Tools hinzufüge, warnt Bhattacharyya: „Das gilt auch, wenn es sich um KI-Tools handelt. Diese blind einzusetzen, kann die technische Verschuldung sogar noch verschlimmern.“



2. Bandbreite ist nicht nur ein Netzwerkproblem



Eine aktuelle, globale Umfrage der Personalberatung LHH unter rund 3.000 HR-Verantwortlichen zeigt, dass Unternehmen ihre Organisationsstrukturen aus diversen Gründen verändern.



Jeweils 20 Prozent der Befragten nannten demnach folgende Faktoren:




KI und Automatisierung,



Qualifikationslücken,



M&A-Aktivitäten sowie



strategische Neuausrichtungen.




Das unterstreicht: Die meisten Unternehmen haben parallel mit mehreren Formen der Veränderung zu kämpfen. Und diese stoßen alle irgendwann an eine harte Grenze: Die Bandbreite, um Change zu verarbeiten.



„Die Change-Kapazität jedes Unternehmens ist begrenzt. Insofern können Führungskräfte neue Veränderungsinitiativen nicht endlos auf die bestehende Arbeitslast aufschichten“, meint CIO Parmar.



Er empfiehlt, diesen Fakt nicht als Einschränkung zu betrachten, sondern ihn zu nutzen, um Disziplin durchzusetzen: „IT-Führungskräfte sollten unverhandelbare Prioritäten definieren und die Energie ihrer Teams darauf lenken – statt diese mit KI-Pilotprojekten, Umstrukturierungen und allem anderen überzustrapazieren.“  



Dass solche schrittweisen Optimierungen für Unternehmen wertvoll sind, kann Kevin Martin, Chief Research Officer am Institute for Corporate Productivity, nicht nur bestätigen sondern auch mit Zahlen untermauern: „Die Daten im Rahmen unserer Untersuchungen konnten keinen statistischen Zusammenhang zwischen strukturellen Maßnahmen und der Agilität der Organisation oder der Marktleistung nachweisen.“



Was agile Organisationen auszeichne, seien Routinen wie Szenarioplanung, die schnellere Umverteilung von Ressourcen, klare Entscheidungsbefugnisse, kontinuierliche Personalplanung, gezielte Umschulungen sowie eine disziplinierte Umsetzung, konstatiert Martin: „Agilität ist nicht durch Umstrukturierungen zu erreichen. Nur dadurch, diese in die Arbeitsweise der Organisation zu integrieren.“



3. Schatten-IT ist kein Problem



Schatten-IT ist ein altbekanntes Phänomen, das im Laufe der Jahre diverse Formen angenommen hat – von privaten Filesharing-Accounts bis hin zu nicht genehmigten SaaS-Abos. Inzwischen ist aus Schatten-IT vor allem Schatten-KI geworden.



Das als Security- oder Compliance-Problem zu betrachten, sei allerdings der falsche Weg, argumentiert Mohan Sankararaman, CIO bei der US-Bank First Horizon: „Im Grunde liefert ihnen das nur eine Information darüber, was das Unternehmen braucht. Ich versuche deshalb vor allem zu verstehen, was die Mitarbeiter mit diesen ‚Schatten‘-Tools erreichen wollen.“



Das erleichtere es auch, sich im Nachgang auf sinnvolle Governance-Regeln zu einigen, meint der IT-Entscheider.   



4. Trust ist ein “by-Design-Ding”



Jedes neue System, das die Art und Weise der Entscheidungsfindung verändert, muss sich Vertrauen erst verdienen, bevor es akzeptiert wird. Dass Agentic AI Entscheidungen nicht nur beeinflusst, sondern eigenständig im Rahmen von Workflows Maßnahmen ergreift, erhöht den Druck dabei ungemein.  



„Das ist eine grundlegend andere Dynamik als alles, was Change-Manager bisher bewältigen mussten“, meint auch Sankararaman. Der Widerstand, den diese Initiativen hervorriefen, zeige sich oft weniger deutlich.



Etwa in Fragen danach, wie das System zu einer Schlussfolgerung gelangt ist oder wer verantwortlich ist, wenn es falsch liegt. „Diese Fragen verdienen echte Antworten, nicht bloß Beschwichtigungen. Ohne Vertrauen gibt es auch keine Akzeptanz“, konstatiert der IT-Entscheider.  



Laut Protiviti-Manager Maxwell machten sich Angestellte heute weniger Sorgen darüber, den Umgang mit neuen Tools zu erlernen. Vielmehr treibe diese um, wie sich diese auf ihre Rolle, Skills und Leistungsbeurteilung auswirken.



„Deshalb braucht es mehr als nur einen Rollout-Plan. Vor allem Transparenz darüber, was sich ändert, was gleichbleibt und wie die Mitarbeiter Mehrwert schaffen, sobald das Tool im Einsatz ist.“



5. Fatigue ungleich Widerstand



„Change Fatigue“ kann sich in Organisationen ausbreiten, in denen zu viele Veränderungsinitiativen zusammenkommen. Protiviti-Manager Maxwell merkt an, dass es dabei allerdings oft weniger um Widerstand geht.



Sondern vielmehr um Kapazitäten: „Mitarbeiter nehmen Veränderungen eher an, wenn Führungskräfte klar darlegen, was am wichtigsten ist, wie Erfolg aussieht und was aktuell keine Priorität hat. Mein Rat an CIOs ist deshalb, Einfühlungsvermögen an den Tag zu legen und Prioritäten zu setzen – bevor das Change-Tempo erhöht wird.“



Sankararaman gibt an dieser Stelle zu bedenken, dass die meisten IT-Entscheider zu wenig auf geteilte Verantwortung setzen: „Gehen Sie Change nicht alleine an. Kooperieren Sie mit Ihrem CHRO, CFO oder COO und machen Sie sie zu Change-Mitstreitern, statt sie nur als Stakeholder zu betrachten, die regelmäßig mit Updates zum Status Quo versorgt werden.“



Schließlich, so der Manager, habe eine Botschaft von mehreren Führungskräften mehr Gewicht und eine nachhaltigere Wirkung als eine, die allein von der IT ausgeht.



Wenn Anzeichen von „Change Fatigue“ hingegen völlig ausbleiben, kann das ebenfalls ein Warnsignal darstellen, wie Wallace abschließend unterstreicht: „Wenn Ihr Unternehmen keinerlei Ermüdungserscheinungen im Hinblick auf Veränderungen zeigt, gibt das Anlass zur Sorge. Vor allem darüber, was Sie bisher eigentlich getan haben.“ (fm)



Dieser Artikel ist im Original bei unserer Schwesterpublikation CIO.com erschienen.