Warum Unternehmen nicht ins Tun kommen…

Wenn die „Change Fatigue“ zuschlägt, wird Decision Making diffizil. Unsere Expertin weiß, wie Sie gegensteuern.Volodymyr TVERDOKHLIB | shutterstock.com



In vielen Organisationen stehen aktuell die gleichen Themen ganz oben: Digitalisierung vorantreiben, KI produktiv einsetzen, Innovation beschleunigen und gleichzeitig Kosten und Effizienz im Blick behalten. Strategiepapiere, Roadmaps und Marktanalysen, die häufig für viel Geld erstellt oder eingekauft wurden, liegen bereits auf dem Tisch. Es ist klar: Es muss etwas passieren, und zwar jetzt. Und trotzdem werden Entscheidungen vertagt. Viele Initiativen starten immer noch gleichzeitig und verlieren schnell an Energie oder werden nach kurzer Zeit wieder verworfen. Die Transformation kommt nicht voran. Es fühlt sich oft an, als würde man auf der Stelle treten.



In mehr als 300 Transformations- und Co-Creation-Workshops mit Führungskräften aus unterschiedlichen Branchen bin ich diesem Muster immer wieder begegnet. Das Problem ist selten fehlendes Wissen. Vielmehr geht es darum, wer in komplexen Systemen tatsächlich entscheidet, auf welcher Grundlage diese Entscheidungen getroffen werden und was passiert, wenn dabei auch einmal etwas schiefgeht.



Symptom- statt Ursachenfokus



Ein Beispiel, das ich immer wieder erlebe: Der Krankenstand steigt kontinuierlich an. Die Führungsebene definiert das als Problem, erkennt, dass es so nicht weitergehen kann – und diskutiert dann über Gesundheitsprogramme, HR-Initiativen und Wellbeing-Angebote. Häufig wird dabei übersehen: Eine hohe Krankenquote ist zunächst nur eine Beobachtung, die noch nichts über die Ursache aussagt. Die Organisation reagiert also auf ein Symptom, ohne das eigentliche Problem zu verstehen. Vielleicht sind Mitarbeitende überlastet, weil Transformationsprojekte „on top“ auf bestehende Strukturen aufgesattelt wurden. Vielleicht fehlt Orientierung, weil Entscheidungen auf oberster Ebene getroffen werden, ohne die einzubeziehen, die die Auswirkungen täglich erleben.



Unter Zeit- und Kostendruck wird die Ursachenarbeit allzu oft übersprungen. Symptome lassen sich schließlich schneller adressieren als strukturelle Zusammenhänge. Langfristig zahlt das System dafür jedoch einen hohen Preis: Der Widerstand wächst, die Energie geht verloren – und bevor die Initiative überhaupt Wirkung entfalten kann, startet häufig schon die nächste. Eine Studie von Wissenschaftlern der Technischen Universität Dresden mit mehr als 2.800 Befragten zeigt etwa, dass rund ein Drittel der deutschen Beschäftigten unter sogenannter „Change Fatigue“ leidet. Auslöser sind demnach häufig sich überlappende Veränderungsinitiativen, unklare Kommunikation und fehlende Beteiligung. Was dabei außerdem fast immer zu kurz kommt, ist der Blick auf die Organisation als System, sowie die Wechselwirkungen zwischen Struktur, Kultur, Technologie und Führung. Und die Frage, wer tatsächlich Verantwortung übernimmt.



Transformation wird häufig wie ein Projekt geplant. Die Wechselwirkungen, Lernprozesse und Iterationen, die dabei entstehen, werden kaum berücksichtigt. In der Realität treffen jedoch mehrere Dynamiken gleichzeitig aufeinander: Technologische Umbrüche durch KI und Automatisierung verändern Geschäftsmodelle. Der Wettbewerbsdruck steigt. Erwartungen von Mitarbeitenden verändern sich. Gleichzeitig stehen viele Organisationen vor einem Generationenwechsel in Führung und Belegschaft und müssen regulatorische Anforderungen berücksichtigen. Diese Gleichzeitigkeit überfordert viele Organisationen. Die typische Reaktion darauf besteht in noch detaillierteren Business Cases, zusätzlichen Abstimmungsrunden und einer immer längeren Suche nach der einen richtigen Lösung. Dabei entsteht ein Paradox, das in vielen Unternehmen zu beobachten ist: Je größer die Unsicherheit, desto länger dauern die Entscheidungen.



3 Blockaden, die alles verzögern



In der Praxis lassen sich aus meiner Erfahrung drei typische Gründe dafür beobachten, dass Organisationen trotz klarer Strategien nicht ins Handeln kommen: 




Die erste Blockade entsteht, wenn Entscheidungen zu früh endgültig sein sollen. Bei komplexen Digitalisierungsvorhaben entstehen belastbare Erkenntnisse häufig erst im Verlauf der Umsetzung. Trotzdem wird von Projekten erwartet, dass sie frühzeitig klare Antworten liefern. Das erhöht die Risikoaversion und verzögert genau das, was eigentlich beschleunigt werden soll. Hinzu kommt ein strukturelles Missverständnis: Transformation wird häufig wie ein klassisches Projekt behandelt, mit Anfang, Budget und Endtermin. Doch echte Transformation verändert kontinuierlich Strukturen, Rollen und Entscheidungslogiken. Sie braucht Räume für Austausch, klare Verantwortlichkeiten und echte Beteiligung. Häufig entsteht zudem ein Problem, wenn nach den ersten Meilensteinen Ressourcen auslaufen und Transformationsinitiativen nur noch eingeschränkt weitergeführt werden können.



Die zweite Blockade entsteht, wenn Zielkonflikte unausgesprochen bleiben. Neue Technologien verändern Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege. Statt diese Veränderungen offen zu diskutieren, werden häufig Kompromisse gesucht, die für alle akzeptabel erscheinen, aber wenig Wirkung entfalten. Viele Abteilungen verfolgen implizit unterschiedliche Ziele. Oftmals fehlt ein gemeinsames Zielbild oder schlichtweg die Transparenz über dieses. Das Ergebnis ist Orientierungslosigkeit.



Die dritte Blockade zeigt sich, wenn Verantwortung verteilt wird, ohne dass dabei klar ist, wer tatsächlich entscheidet. Je komplexer ein Vorhaben, desto mehr Stakeholder sind beteiligt. Das ist grundsätzlich sinnvoll. Doch wenn Rollen und Entscheidungsbefugnisse nicht klar definiert sind, entsteht ein Entscheidungsraum ohne echte Verantwortung. Viele Menschen arbeiten engagiert an einer Initiative, aber niemand fühlt sich legitimiert, die Richtung festzulegen. Das ist kein individuelles Problem, sondern ein strukturelles.




Was Führung in dieser Situation leisten sollte



CIOs und Transformationsverantwortliche bewegen sich heute in einem Umfeld, in dem klassische Steuerungslogiken nicht mehr ausreichen. Analyse und Planung allein schaffen keine Handlungsfähigkeit. Gefragt ist eine Form von Führung, die Komplexität nicht ausblendet, sondern handhabbar macht. Was es heute braucht, ist eine Führungskraft, die die Sprache des Business spricht, die Perspektiven der Organisation ernstnimmt und Räume schafft, in denen auch schwierige Fragen gestellt werden können. Drei Dinge haben sich in meiner Erfahrung dabei als besonders wirksam erwiesen, um das in der Praxis umzusetzen:




Zunächst braucht es ein klares Verständnis des eigentlichen Problems, bevor Lösungen entwickelt werden. In vielen Programmen wird sofort über Technologien und Maßnahmen gesprochen, obwohl noch gar nicht klar ist, welches Problem eigentlich gelöst werden soll.



Tragfähige Entscheidungen entstehen häufig erst in der Umsetzung. Organisationen bleiben handlungsfähig, wenn sie Hypothesen formulieren, früh testen und auf Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse weiterentscheiden.



Die richtigen Perspektiven müssen frühzeitig einbezogen werden. Initiativen scheitern selten an der Idee, sondern daran, dass die Organisation sie nicht trägt. Wer relevante Perspektiven aus Fachbereichen, IT und operativen Teams früh einbezieht, entwickelt keine Lösung, die später erklärt werden muss, sondern eine, die von Anfang an Anschluss findet.




Transformationsmüdigkeit entsteht nicht, weil zu viel verändert wird. Sie entsteht, weil zu viel gestartet wird, ohne dass etwas wirklich ankommt. Symptome werden behandelt, Ursachen nicht. Das zeigt auch eine globale Studie von Bain & Company, für die mehr als 400 Topmanager befragt wurden. Lediglich zwölf Prozent der Befragten konnten ihre Transformationsprogramme vollständig erfolgreich abschließen. Die Mehrheit blieb hinter den eigenen Erwartungen zurück. Organisationen, die erfolgreich transformieren, investieren hingegen zunächst in Orientierung, bevor sie Lösungen entwickeln. Sie klären Verantwortung, ehe sie Budgets freigeben. Und sie schaffen Räume, in denen sich unterschiedliche Perspektiven treffen. So kommen Organisationen gemeinsam ins Tun. (fm)



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