Wie Change an Tempo gewinnt

Business-Mediation verkürzt die Phase reduzierter Leistungsfähigkeit während einer Transformation.Dieter Hawlan | shutterstock.com



Die Menschen bei Veränderungen mitzunehmen, ist eine der anspruchsvollsten Aufgaben jeder Transformation. Entsprechend professionell sind die Instrumente geworden: Roadshows, Townhalls und Intranet-Kampagnen zählen heute zum Standardrepertoire größerer Change-Programme. Die Kommunikationsintensität ist hoch, doch die Erfolgsquote strategischer Transformationen bleibt dennoch gering.



Der „Change Management Compass” von Porsche Consulting (PDF) verdeutlicht diese Diskrepanz: Rund 70 Prozent aller Transformationsvorhaben verfehlen demnach ihre Ziele aufgrund eines unzureichenden Change Managements. Die Studie zeigt außerdem, dass 83 Prozent der befragten CEOs auf eine intensive Change-Kommunikation über mehrere Kanäle setzen und dieser eine zentrale Rolle für den Erfolg von Veränderungsinitiativen zuschreiben.



Was Transformationen ausbremst



Auf den ersten Blick wirken diese Ergebnisse widersprüchlich. Wenn Kommunikation als ein entscheidender Hebel gilt und Unternehmen diesen entsprechend professionalisiert haben, warum bleiben die Ergebnisse dennoch so häufig hinter den Erwartungen zurück? Ein wesentlicher Grund liegt in der „Information-Action-Gap“: der Lücke zwischen dem Verstehen einer Veränderung und ihrer tatsächlichen Umsetzung im Alltag. Diese Lücke entsteht, wenn neue strategische Zielbilder auf bestehende Strukturen, Verantwortlichkeiten und Interessen treffen.



In der Praxis zeigt sich dieses Defizit als Reibung im Arbeitsalltag. Was auf strategischer Ebene klar erscheint, muss mit dem operativen Betrieb und seinen bestehenden Routinen, Zuständigkeiten und Prioritäten in Einklang gebracht werden. Transformationen führen deshalb in der Regel zunächst zu einer reduzierten Leistungskraft der Organisation, bevor sich die neu geschaffenen Strukturen und die Leistungsstärke auf einem neuen Niveau stabilisieren. In dieser Übergangsphase entstehen Spannungen, die den Umsetzungstakt verlangsamen.



Genau hier stößt die klassische Change-Kommunikation an ihre Grenzen. Sie kann das “Warum” erklären, Akzeptanz schaffen, Orientierung bieten und motivieren. Aber sie kann kaum effektiv die Spannungen bearbeiten, die Veränderungen zwangsläufig erzeugen. Um diese Reibungsverluste zu begrenzen und die Organisation schneller wieder auf ein stabiles Leistungsniveau zu bringen, lohnt sich ein erweiterter Blick auf die Business-Mediation – nicht als reaktives Instrument zur reinen Konfliktlösung, sondern als strategisches Instrument zur Beschleunigung organisationaler Umsetzungsgeschwindigkeit.



Die „Information-Action-Gap“ in der Praxis



Wie sich solche Spannungen im Transformationsalltag auswirken, zeigt das folgende Beispiel: Im Rahmen der strategischen Neuausrichtung eines Versicherungsunternehmens wurde eine neue Digitaleinheit aufgebaut. Ihre Aufgabe: neue Technologien schneller als bisher in die bestehende IT-Landschaft zu integrieren. Parallel blieb die etablierte IT-Abteilung weiterhin für den stabilen Betrieb verantwortlich.



Die strategische Zielsetzung der Veränderung war eindeutig kommuniziert. Das Management hatte den Handlungsdruck erläutert, die Vorteile der neuen Ausrichtung beschrieben und die Erwartungen an beide Bereiche klar formuliert. Weder die neue Digitaleinheit noch das etablierte IT-Team stellten die Transformation grundsätzlich infrage. Dennoch geriet die Zusammenarbeit nach wenigen Monaten zunehmend ins Stocken.



Entscheidungen wurden getroffen und kurze Zeit später wieder infrage gestellt. Abstimmungen zogen sich über Wochen, Projekte verloren an Geschwindigkeit. Die Verantwortlichkeiten waren formal zwar definiert, wurden in der täglichen Zusammenarbeit jedoch unterschiedlich interpretiert – nicht zuletzt, weil frühere Rollenverständnisse fortwirkten. Die neue Einheit empfand die Prozesse der etablierten IT-Abteilung als übermäßig bürokratisch und innovationshemmend. Umgekehrt entstanden in der IT Zweifel, ob die neuen Lösungen ausreichend durchdacht und regulatorisch belastbar waren.



Aus Sicht des Managements lag die Ursache zunächst auf der Hand: mangelnde Veränderungsbereitschaft der etablierten Einheit. Erst die Mediation zeigte ein anderes Bild. Niemand war gegen die Veränderung. Die eigentlichen Reibungsverluste entstanden aus drei strukturellen Spannungsfeldern:




Innovationsdruck trifft Stabilitätsauftrag: Die neue Einheit wurde an Umsetzungsgeschwindigkeit gemessen, die etablierte IT an Stabilität und Risikominimierung. Beide Seiten handelten somit rational und entsprechend ihrer unterschiedlichen Zielvorgaben.



Bedeutungsgewinn erzeugt Bedeutungsverlust: Mit der neuen Organisationsstruktur verschob sich die Aufmerksamkeit. Die Digitaleinheit rückte vermehrt in den Mittelpunkt des Zukunfts-Narrativs. Die etablierte IT-Abteilung nahm dies als Verlust ihrer organisationalen Bedeutung wahr. Mitarbeiter, die über Jahre den Unternehmenserfolg gesichert hatten, fühlten sich plötzlich weniger gefragt.



Zukunftschancen sind ungleich verteilt: Im Mediationsprozess wurde sichtbar, dass auch Mitarbeiter der etablierten Einheit großes Interesse an neuen Technologien hatten. Während die neue Einheit als Innovationstreiber gefeiert wurde, verblieb die Kernmannschaft im vermeintlich „grauen“ Bestandsgeschäft. Die organisatorische Trennung wurde deshalb nicht nur als neue Struktur verstanden, sondern auch als Signal dafür, wo die Zukunft des Unternehmens gesehen wurde.




Das Beispiel zeigt: Die Beteiligten verstanden die Notwendigkeit der Veränderung und unterstützten sie grundsätzlich. Die eigentlichen Reibungsverluste entstanden jedoch an den Schnittstellen unterschiedlicher Zielsysteme, Rollen und Zukunftserwartungen. Diese Spannungen bleiben bei Transformationen häufig unbearbeitet, obwohl sie maßgeblich darüber entscheiden, wie schnell diese umgesetzt werden können.



Was Mediation tatsächlich leistet



Mediation sucht keinen Kompromiss, sondern schafft operative Klarheit. Ihr Beitrag bestand im vorherigen Beispiel darin, jene strukturellen Spannungen zu bearbeiten, die die Umsetzung der Transformation verlangsamten. Im eben beschriebenen Praxisbeispiel zeigte sich ihre Wirkung auf drei Ebenen:



1. Widersprüchliche Ziele ausbalancieren: Was zunächst als mangelnde Veränderungsbereitschaft erschien, erwies sich als Folge der widersprüchlichen Zielsetzungen der beiden Abteilungen (Geschwindigkeit vs. Systemstabilität). Mediation half dabei, den Konflikt von der persönlichen auf die Sachebene zu verlagern und gemeinsame Entscheidungsprinzipien für den Umgang mit diesem Zielkonflikt zu erarbeiten.



2. Verdeckte Relevanzverluste ansprechbar machen: Die Restrukturierung veränderte nicht nur die Prozesse, sondern auch die Wahrnehmung von Bedeutung und Zukunftsperspektiven innerhalb der Organisation. Erst als die impliziten Relevanzverluste der etablierten Einheit offen thematisiert wurden, verloren sie ihren destruktiven Einfluss auf die operative Zusammenarbeit. Mediation schuf dafür einen strukturierten Rahmen, ohne die Diskussion auf persönliche Befindlichkeiten zu reduzieren.



3. Zusammenarbeit verbindlich neu organisieren: Erst nachdem die zugrundeliegenden Spannungen geklärt waren, konnten Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege feinjustiert werden, um Interpretationsspielräume zu schließen und ein gemeinsames Zielbild der täglichen Zusammenarbeit zu erlangen. Mediation übersetzte die strategische Einigung in konkrete Spielregeln für den Arbeitsalltag.



Die Wirkung zeigte sich unmittelbar: Entscheidungen wurden schneller getroffen, Abstimmungen verkürzten sich und Projekte gewannen wieder an Umsetzungsgeschwindigkeit. Business-Mediation erwies sich damit als Hebel, um die organisationalen Reibungsverluste während des Veränderungsprozesses zu reduzieren.



Change-Erfolg braucht Spannungsmanagement



Business-Mediation ersetzt weder Führung noch Change-Kommunikation. Sie ergänzt beide dort, wo strukturelle Spannungen die Umsetzung einer Transformation verlangsamen. Nicht jeder Konflikt erfordert dabei ein Mediationsverfahren. Viele Reibungspunkte lassen sich durch klare Prioritäten, eindeutige Führungsentscheidungen oder präzisere Kommunikation lösen. Relevant wird Mediation erst dann, wenn die Umsetzung trotz klarer Ziele, Kommunikation und wiederholter Führungsinterventionen ins Stocken gerät.



In solchen Situationen fehlt meist nicht die nächste Ansage von oben, sondern ein strukturierter Prozess, um widersprüchliche Interessen, Rollen und Zielsysteme im Dialog mit allen Beteiligten gewinnbringend aufeinander abzustimmen. Der Grund für das Scheitern von Transformationen liegt also selten im fehlenden „Warum“, sondern meist im stockenden „Wie“. Reine Kommunikation reicht in diesen Fällen selten aus. Während die klassische Change-Kommunikation das nötige Verständnis schafft, baut die Business-Mediation die blockierenden Spannungen ab. Erst die Kombination beider Disziplinen lässt Transformationen spürbar an Fahrt gewinnen. (fm)



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